Managers 4 Managers

בפרק 16 , מתארח אצלנו שני רבה יזם ומוביל טכנולוגי של חברת לולה ויועץ לסטארט אפים בנושאי טכנולוגיה, מוצר וניהול. שני משתף אותנו בדילמה מעברו, כשניהל תחתיו כ80 איש וניהל דירקטורים שניהלו מנהלי צוותים. בבניית הצוותים הם ראו חשיבות גדולה לחיזוק היציבות ובניית הצוותים האורגנים, בעוד היה נראה שהמטרה הזו הושגה, הצוותים עצמם מגובשים, מכווני מטרה ועובדים טובים כל אחד בפני עצמו. כשהסתכל בראייה הרחבה יותר הבין שבין הצוותים עצמם בעצם קיימת מחנאות, אין פרגון הדדי ואנשים לא רצו לעבור בין הצוותים. ההבנה שיש בעיה הגיעה כשרצו להגדיל את אחד הצוותים אך אף אחד לא רצה לעבור לשם. ברגע זה נפל האסימון שבעצם יש פה בעיה... שני שיתף בתפיסה שלו על צוותים מה חשוב ומה המגבלות, מה קרה שם בתוך הצוות ומה הכוונה ב "אבא ואמא בני דודים" (Inbreeding ) שוחחנו על בנייה של צוות בעל חוסן גבוה ולבסוף על הפיתרון שהביא את החברה לשיתוף פעולה בין צוותי וחסינות גבוהה יותר של הצוותים. אם אתם מנהלים לפחות שני אנשים אתם מוזמנים להצטרף לקהילת Managers 4 Managers ניתן למצוא אותנו בפייסבוק. https://www.facebook.com/managers4managers

בפרק 15, מתארחת אצלנו נעם אבן Director of Operations Support בסטארט אפ בגדילה. נעם משתפת אותנו בדילמה לא פשוטה שנוצרה מתוך גדילה של החברה. כל עוד היא ניהלה צוות קטן, היא הייתה עסוקה בעיקר בלנהל את האנשים, המשימות ולגרום לדברים לקרות. אבל לאחר זמן מה מצאה את עצמה כבר מנהלת 12 איש והקמה של עוד צוות בחו"ל. ברגע הזה היא הבינה שלא תוכל לנהל תחתיה את כולם והיא צריכה לקדם 2 ראשי צוותים תחתיה. אבל כאן הייתה הדילמה האמיתית, מלווים אותה כבר לא מעט זמן 4 עובדים מקצועיים ומוצלחים ואיך היא תדע לבחור מי הכי מתאים? דיברנו על תהליך של קבלת החלטות, ניתחנו לפי מאמר מ HBR של דיוויד מקספילד- How to get people to accept a tough decision. המדבר על הקושי שלנו לקבל את ההחלטה, חמישה צעדים להורדת אי הודאות ומה עושים אחרי קבלת ההחלטה והבנת ההשפעה שלה על האחרים. אז מה נעם בחרה?

בפרק ה14 מתארח אצלנו ערן בריימן מנהל מנהלי מוצר בחברת סטארט אפ ערן משתף אותנו בדילמה לא פשוטה מעברו. ערן מזהה כבר בהתחלה שאחד העובדים שעבר בזמנו להיות תחת ניהולו מאוד שונה ממנו. כשהוא מבין זאת הוא תופס את הנושא כיתרון. הוא ישלים אותו ואת הצוות במקומות שחסר. אבל המציאות הראתה לו שזה לא כל כך פשוט. עם השוני מגיעים גם הקשיים, אותו עובד שכל כך שונה ממנו מסתבר מצריך גם ניהול מעט שונה ממה שערן היה רגיל... דיברנו על ההבדלים בינו לבין העובד שלו, ניתחנו את הפרופילים לפי מודל של ה DiSC (בעמוד הפייס ניתן למצוא קישור לתיאוריה) וחקרנו לעומק מה הדרך המתאימה להתנהל מול אותו עובד וגם הבנו קצת יותר מה חשוב לערן, כמנהל. אם אהבתם נשמח שתפרגנו לנו ואם לא אהבתם נשמח שתכתבו לנו פידבק אם אתם מנהלים לפחות שני אנשים אתם מוזמנים להצטרף לקהילת Managers 4 Managers ניתן למצוא אותנו בפייסבוק. https://www.facebook.com/managers4managers

בפרק זה, קרין עזגד ואני, טלי דגני שפירא דנות ומנסות לתת מענה לדילמה אנונימית שהועברה אלינו. הדילמה אותה נחקור בפרק זה היא דילמה על מנהל שהתחיל בחברה חדשה עבורו אך ותיקה עבור העובדים בה. הוא נכנס ביחד עם הנהלה חדשה שהחליטה לשנות כיוון אסטרטגי ונתקל בלא מעט התנגדויות. בעוד עם רוב העובדים הצליח לעבור את המשוכה נותר אחד שהינו מנהל בכיר יחסית שלא הסכים ללכת עם השינוי ולא רק שהתנגד גם דאג להמריד אחרים. בפרק נפרוט את הדילמה שעלתה ונדון אחר כך בדרכי פיתרון אפשריים אותם נחלק לשלושה שלבים. נשמח לשמוע את דעתכם, רעיונות נוספים לניתוח ופיתרון ולקבל דילמות נוספות לניתוח. אם אתם מנהלים לפחות שני אנשים אתם מוזמנים להצטרף לקהילת Managers 4 Managers ניתן למצוא אותנו בפייסבוק. https://www.facebook.com/managers4managers

בפרק ה12 מתארחת אצלנו מירי קוריאל מנטורית למנהלים ו VP R&D בעברה. מירי משתפת אותנו בדילמה משמחת מצד אחד אך לא פשוטה מצד שני אותה עברה לפני שנים רבות בחייה. ברגע אחד המציאות שלה השתנתה, מלהיות חלק מצוות מנהלים, הציעו דווקא לה את הקידום וניהול המחלקה. אכן בשורה מאוד מרגשת אך מה קורה עם הקולגות שעד עכשיו היו חברים ופתאום עוברים להיות תחת ניהולה. דיברנו על מה קורה בתהליך השינוי גם לצד שפחות שמח לשמוע את הבשורה, איך חשוב להגיב כמנהל וגם איזה החלטות חשוב לקבל ובאיזו צורה להעביר. לבסוף גם הזכרנו מה בשליטתנו ומה לא...

בפרק האחד עשר מתארח אצלנו בני רייך VP Products בסטארט אפ, בלוגר ופודקאסטר. בני משתף אותנו בדילמה מהעבר, שמלווה את כולנו כמנהלים בחיי היום יום. בני, מגיע מעולמות של ניהול מוצר- עולם שבו אתה כעובד נמדד על הצלחה של צוות שאתה לא מנהל ישירות. הוא עצמו ניהל מנהלי מוצר כך שהעובדים שלו נמדדים על ההצלחה של הצוות והוא נמדד על ההצלחה שלהם והמנהל שלו נמדד על ההצלחה של כל מי שהזכרנו לפני, זו מעין שרשרת אינסופית של האצלת סמכויות. על מנת שהוא יצליח לעשות דלגציה חשוב שהמנהל שלו יעשה לו דלגציה. אבל מה קורה אם זה לא בדיוק עובד? החלטנו לדבר על החשיבות של "לשחרר", מה צריך כדי לשחרר נכון, איך בונים אמון ומה עושים כשכל השרשרת הזו לא בדיוק עובדת לפי התוכנית. אם אתם מנהלים לפחות שני אנשים אתם מוזמנים להצטרף לקהילת Managers 4 Managers ניתן למצוא אותנו בפייסבוק. https://www.facebook.com/managers4managers

שוב בפינתנו הדילמה האנונימית - בפרק קרין עזגד ואני, טלי דגני שפירא, מנתחות דילמה אנונימית שהועברה אלינו. הדילמה אותה נחקור בפרק זה היא דילמה על מנהלת שנמצאת בתוך תהליכי שינוי בחברת סטארט אפ. החברה גדלה , התהליכים משתנים וזה כולל גם שינוי משמעותי בעשייה של הצוות שלה. איך מתמודדים עם זה שלא שיתפו אותה בשינוי אבל היא צריכה להוביל עכשיו צוות? מה עושים עכשיו ואיך מעבירים מסר שלא בהכרח שלמים איתו? את הדילמה ננתח לפי המודל של The multi component model of School leader problem solving by Leithwood, Jantzi and Steinbach שכולל את הבנת הבית ובתוכה: פרשנות ויעדים ופתירת הבעיה: מגבלות ופתרונות. וכמובן שהתכוונתי לספר: שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד של סטיבן קובי. נשמח לשמוע את דעתכם, רעיונות נוספים לניתוח ופיתרון ולקבל דילמות נוספות לניתוח. אם אתם מנהלים לפחות שני אנשים אתם מוזמנים להצטרף לקהילת Managers 4 Managers ניתן למצוא אותנו בפייסבוק. https://www.facebook.com/managers4managers

בפרק זה התחלנו פינה חדשה בפודקאסט- לפרק מצטרפת אלי קרין עזגד ובו אנו עונות על דילמה אנונימית שהועברה אלינו. הדילמה אותה נחקור בפרק זה היא דילמה על מנהלת צוות שביום אחד מניהול הצוות המצליח ביותר בחברה הפכה למובילת הצוות המקרטע. ממוטיבציה גבוהה ונכונות להקרבה להצלחה לצוות שמחסיר ולא מגיע. גם לאחר ארבעה חודשים של ניסיונות להחזיר את המוטיבציה זה לא עבד... בפרק נתחיל עם הנחות היסוד שלנו לפי הנתונים שהועברו מהמנהלת, מה ההשערות שלנו לסיבות ורעיונות לפתרונות להמשך הדרך. נשמח לשמוע את דעתכם, רעיונות נוספים לניתוח ופיתרון ולקבל דילמות נוספות לניתוח. מוזמנים לעמוד שלנו: https://www.facebook.com/managers4managers

עמית משתף אותנו בדילמה עימה התמודד לפני כעשור בערך, לאחר הרכישה של החברה בה עבד כסמנכ"ל HR וקבלת תפקיד של ניהול צוות HRגלובאלי. האתגר היה כפול כי הוא עוד לא הכיר את החברה ואת אנשי המפתח שאיתם יעבוד וגם היה צורך לבנות צוות שהוא יוכל להוביל בניהול וירטואלי. הצוות שקיבל, היה צוות שלא היה בקשר כמעט אחד עם השני כשעיקר פעילותו בנויה על החלטות ניהוליות בארה"ב. לנגד עיניו הוא רצה לבנות צוות שיהיה משמעותי ברמת ה HR הלוקאלית אך גם שיעבוד יחד ויהנה משיתוף הידע ושיתוף הפעולה בין האנשים. ביחד בחנו את הסיטואציה, ניתחנו אותה לפי המאמר של Keith Ferrazi הנותן כלים לבניית צוות וירטואלי. בסוף נתנו גם עדות מהשטח איך זה מתקבל, נראה ומיושם במציאות. אם אתם מנהלים לפחות שני אנשים אתם מוזמנים להצטרף לקהילת Managers 4 Managers ניתן למצוא אותנו בפייסבוק. https://www.facebook.com/managers4managers